É claro que executivos em muitas empresas globais, como a Xerox, IBM, e Motorola, já se conscientizaram da importância da IC e desenvolveram suas próprias equipes.

Entretanto, pequenas empresas, assim com as de grande porte, têm de competir no mercado.

Inteligência Competitiva ou IC é uma disciplina necessária e ética para a tomada de decisões baseadas na compreensão do ambiente competitivo.

Pesquisas mostram que empresas com programas de IC bem estabelecidos obtêm maiores ganhos por ação do que aquelas da mesma indústria que não tem programas de IC.

É tão importante para aqueles que tomam decisões em empresas de pequeno ou médio porte saber o que está por vir, quanto para os presidentes das grandes empresas listadas no Fortune 500.

Assim, é possível para uma companhia estar praticando alguma forma de IC ser percebê-lo.

Qualquer funcionário que visite um evento (trade show), leia um jornal, ou converse com amigos na mesma indústria (setor econômico) está fazendo pesquisa (um dos componentes da IC).

Mas outros componentes da IC geralmente não se encontram presentes nos negócios, atualmente a IC agrega valor à coleta de informações e ao planejamento estratégico ao introduzir um sistema disciplinado não apenas à coleta de informações, mas também ao realizar análises e disseminar seus “achados” de forma que sejam úteis às necessidades dos tomadores de decisões.

A velocidade do desenvolvimento tecnológico e o crescimento do comércio global, significam que o ambiente de negócios atual está se transformando mais rapidamente do que antes.

Os executivos não podem mais se dar ao luxo de depender do instinto ou da intuição quando tomam decisões estratégicas em seus negócios.

Em muitas indústrias, a conseqüência de tomar uma decisão pode ser levar a empresa a perder vendas, participação de mercado ou à falência.

Pesquisas mostram que a inteligência competitiva aumenta o “nível de conforto” do planejamento estratégico da direção da empresa.

Mas afinal o que é Inteligência Competitiva mesmo?

Muitos confundem com Inteligência Emocional, outros com Gestão do Conhecimento, outros com Business Intelligence e ainda outros falam em espionagem.

John E. Prescott e Stephen H. Miller, comentam que “a Inteligência Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de práticas e conhecimentos da inteligência militar e governamental. Muitos dos pioneiros da comunidade de inteligência empresarial são originários de várias organizações governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e visões decantadas ao longo de séculos.”

Prescott e Miller, comentam que o “trabalho de Sun Tzu sobre inteligência militar, continua sendo lido e é considerado o pai da inteligência. Ainda os filmes de James Bond e os romances de John LeCarré, embasados na experiência de seus autores no serviço secreto britânico, prenderam a atenção do público em geral.”

E é neste contexto, onde a comunidade de negócios começa a desenvolver um conjunto de conceitos sobre inteligência e marcos de referência analíticos, que é formada a Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP, em 1986, nos Estados Unidos da América.

Para o jornalista Larry Kahaner, inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa.

Por isso, a Inteligência Competitiva ou IC é uma disciplina necessária e ética para a tomada de decisões baseadas na compreensão do ambiente competitivo atual e futuro.

Peço sua licença caro leitor e cara leitora, para informar que este conteúdo é parte integrante de meu terceiro livro sobre Inteligência Competitiva, chamado “Inteligência Competitiva para pequenas e médias empresas: como superar a concorrência e desenvolver um plano de marketing para sua empresa”, publicação da LCTE Editora.

*Alfredo Passos é professor da ESPM, do Curso de Pós-Graduação em Gestão e Inteligência Competitiva da FACE/PUC-RS. Consultor e Especialista em Inteligência Competitiva da Knowledge Management Company. Autor de Inteligência Competitiva – Como fazer IC acontecer na sua empresa, LCTE Editora.

Transformar dados e informações em Inteligência Competitiva é o desafio que muitos profissionais encontram nesta era de negócios rápidos, tecnologia crescente e acima de tudo, pouco, muito pouco tempo para decisões, por parte da alta administração de uma empresa.

E neste contexto, um dilema: como montar um programa de inteligência altamente funcional, de baixo custo e baixa tecnologia, utilizando recursos já disponíveis e inexplorados na empresa, criando uma consciência “de inteligência” e um sistema que permita a comunicação direta com os responsáveis pelas decisões?

A resposta fica para o próximo post.

Em um seminário para professores de uma faculdade, em 1969, a filósofa Hannah Arendt disse “a função do mestre não é transmitir pensamentos, mas “ensinar a pensar” e ainda “o mestre verdadeiro não lega seu sangue, mas sua “visão de mundo”, segundo José Castello, em reportagem para o Valor.

O pensamento de Hannah surge em função do recém-lançado “Os Filhos de Sócrates”, de Françoise Waquet, diretora do Centro Nacional de Pesquisas Científicas da França.

Neste ensaio, Françoise Waquet, historia a relação entre mestres e discípulos desde o século XVII até o século XXI.

Castello ressalta que a leitura do ensaio de Françoise Waquet, por fim, nos ajuda a pensar as relações vazias e distantes que predominam, hoje, não só entre mestres e discípulos, como entre pais e filhos.

E finaliza comentando que pensar na história dos grandes mestres talvez nos ajude, um pouco, a refletir sobre o deserto de que tantas vezes, nos sentimos prisioneiros.

Françoise afirma “só posteriormente se sabe quem foi o mestre”.”

Livro: Os Filhos de Sócrates - Filiação Intelectual e Transmissão do Saber do Século XVII ao XXI. Françoise Waquet. Trad.: Marcelo Rouanet. Difel, 322 pág.

Sinopse

Mestre e discípulo. Essas palavras ainda têm sentido atualmente, quando numerosas desmitificações modificaram a economia tradicional dos conhecimentos e afetaram várias crenças que, durante muito tempo, deram base à civilização ocidental?

Percorrendo livremente o período entre o século XVII e os dias atuais, este livro revela, ao longo de relatos, rituais e práticas, a profundidade de sentido que essas palavras simples contêm.

Exemplos multidisciplinares reconstituem a variedade das figuras magistrais cujos arquétipos são Sócrates e a imagem do pai.

Eles traduzem a diversidade e a complexidade de uma relação fundada no poder e no afeto, desvelando “um laço da alma”, quando não se trata de uma filiação.

Essa relação pessoal aparece, no contraste das instituições com os livros, como o modo por excelência da transmissão do verdadeiro saber: aquele que ocorre ouvindo o mestre falar e o vendo trabalhar; aquele que não se paga, mas se doa.

Uma relação ambivalente, que pode estagnar os conhecimentos numa forma ortodoxa e produzir clones ou, ao contrário, unir positivamente a tradição à originalidade para gerar novos mestres que continuarão a longa cadeia do saber.

Os assinantes do Jornal Valor Econômico, podem ler mais, ao clicar aqui.

População feminina já responde por 37% da massa de renda total da classe C

A população feminina do Brasil está assumindo um papel cada vez mais de destaque no desenvolvimento sócio-econômico do país.

As protagonistas dessa tendência são as mulheres da classe C que, além de cuidar da família, ainda trabalham fora e respondem por 37% da massa de renda total da classe média - montante que deverá atingir R$ 158 bilhões até o final deste ano, de acordo com o Data Popular.

Para Renato Meirelles, sócio-diretor do instituto de pesquisas, a importância da mulher emergente é resultado de uma influência cada vez maior nos processos de decisão.

“Esse fato está diretamente ligado à independência financeira da população feminina”, avalia. Ele destaca que 25% da renda familiar da classe A é proveniente da mulher, enquanto na classe C essa participação é de 41%.

Atualmente, a classe C tem 94,4 milhões de pessoas - uma fatia de 49,7% da população, que movimenta anualmente R$ 428 bilhões. Dentro dessa massa, existem 48,6 milhões de mulheres consumindo, estudando e ocupando o mercado de trabalho com cada vez mais propriedade.

A mulher da classe C já responde por mais da metade da clientela, que consome produtos e serviços dos mais variados. Enquanto 59% dos homens da classe C têm cartão de crédito, por exemplo, entre as mulheres a penetração é de 62%.

Meirelles revela que esse mesmo grupo também representa a maioria dos consumidores dos principais canais de compra no varejo.

“Nas lojas de roupas, supermercados e farmácias, elas são 51% do público consumidor. E nos shoppings, há pelo menos 12 clientes mulheres da classe C para cada dez compradores do sexo masculino”, acrescenta.

O protagonismo feminino também está ligado à atuação das jovens mulheres, que somam quase 8 milhões de pessoas entre 16 e 25 anos na classe C.

Desse total, 5,5 milhões estão no mercado de trabalho e 2 milhões estão cursando uma faculdade ou já concluíram o ensino superior.

“Números como esses demonstram a força que a mulher tem para movimentar a nossa economia”, avalia Meirelles.

Pesquisa revela que 67% das mulheres realizaram compras pessoais nos últimos 30 dias

Em homenagem ao Dia Internacional da Mulher, o Ibope Mídia traçou os hábitos e comportamentos da brasileira quando o tema é consumo. Baseado nas informações da ferramenta Target Group Index, o levantamento aponta que 67% das mulheres realizaram compras pessoais (excluindo bebidas e alimentos) nos últimos 30 dias, em contrapartida ao índice de 58% entre o público masculino.

“Vimos que as mulheres, de maneira geral,  gostam de variar marcas, procuram preços mais baixos e afirmam que vale a pena pagar um pouco mais por produtos de higiene pessoal de boa qualidade”, destaca Juliana Sawaia, gerente de marketing do Ibope Mídia.

Entre as mulheres que foram às compras nos últimos 30 dias, 78% declaram ter comprado roupas femininas, 60% calçados, 43% roupas para homens e 39% roupas para crianças e bebês. As lojas de rua seguidas pelos shopping centers lideram como local preferido de compras pelo público feminino.

A forma de pagamento mais usada é o dinheiro (61%), principal moeda de compra, além dos cartões de crédito (32%), de débito (21%) e cheque (7%).

A conectividade e o comércio eletrônico já são realidade no cenário brasileiro - 10% das mulheres revelam que comentam suas aquisições na internet avaliando a qualidade dos produtos.

Vale ressaltar que este índice entre o público masculino - tradicionalmente mais interessado no tema tecnologia - é de 13%.

Para elas, as categorias mais comentadas são as de telefones celulares (31%), equipamentos de TV, vídeo, som (28%), roupas (23%), vida saudável, exercícios e alimentação (17%).

Já o público masculino opina e faz avaliações das categorias de equipamentos de televisão, vídeo e som (41%), automóveis (32%) e telefones celulares (32%).

O estudo foi realizado nas regiões metropolitanas de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba, Belo Horizonte, Salvador, Recife, Fortaleza, Brasília e nos interiores de São Paulo e das regiões Sul e Sudeste com pessoas de ambos os sexos das classes AB, C e DE com idades entre 12 e 64 anos.

Para este levantamento específico, foram consideradas as respostas de mulheres e homens com 18 anos ou mais, obtidas entre agosto de 2008 e agosto de 2009.

Fonte: clientesa.com.br. Para ler mais, clique aqui.

Bibliografia

Relação de fontes documentais (livros, artigos de revistas etc.) utilizados em um trabalho formal (não necessariamente científico ou acadêmico). Normalmente, utiliza-se a bibliografia para fontes tomadas como um todo (não para capítulos de livros, por exemplo). Em trabalhos científicos não se utiliza a bibliografia, mas a seção denominada referências.

Referências

Secção normalmente situada ao final de um trabalho científico, que lista as fontes documentais utilizadas, individualmente identificadas através de uma referência.

Referências bibliográficas

Antiga expressão para as atuais referências.

Fonte: APPOLINÁRIO, Fabio. Dicionário de metodologia científica: um guia para a produção do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2007.

Num tempo em que a concorrência entre as instituições de ensino superior se acirra, a questão da sobrevivência das organizações coloca-se como preocupação central para muitos gestores.

O que faz a diferença nesse contexto? A infra-estrutura, a gestão ou o relacionamento entre alunos, professores e funcionários?

Uma pesquisa realizada pelo sociólogo Gilson Borda, que resultou na sua tese de doutorado, defendida na Universidade de Brasília, contém algumas ideias que podem ajudar as instituições a se posicionarem nesse contexto.

A partir de questionários e entrevistas aplicadas a 351 alunos de duas instituições de ensino superior particulares do Distrito Federal, Borda concluiu que um bom professor vale mais do que instalações luxuosas. O resultado é válido para 80% dos estudantes que participaram do estudo e está relacionado, segundo o autor do trabalho, a uma mudança das relações que estão em curso no mundo contemporâneo.

Além de alunos, que responderam a um questionário com questões semi-abertas, foram entrevistados 14 gestores e profissionais das duas instituições.

Uma delas existe há mais de 40 anos e localiza-se no Plano Piloto (área central de Brasília); a outra é pequena, nova e fica numa cidade-satélite (periferia). O autor conta que optou por investigar instituições com perfis diferentes para obter mais abrangência de resultados.

Para Fábio José Garcia dos Reis, diretor de operações do Centro Unisal, em Lorena, no interior de São Paulo, o reconhecimento da importância do professor numa instituição educacional é algo que se constata ao longo da história e continua valendo até hoje.

“Os professores tornam-se referência pelas suas publicações, pelo relacionamento com o mercado, pela sua capacidade de elaborar novos projetos e serviços e pelas diversas conversas com os alunos na orientação para o estudo, pesquisa ou trabalho”, afirma.

Titulação é atrativo

Ao realizar a pesquisa para a sua tese de doutorado pela Universidade de Brasília, o sociólogo Gilson Borda pediu, em questionário distribuído aos alunos, que eles enumerassem, de forma classificatória (1º, 2º, 3º lugar), o que mais os atraiu no momento de escolha de uma instituição de ensino superior.

Para 86,6% dos participantes, a qualificação e a titulação dos professores foram marcadas como um dos cinco atrativos mais importantes para a escolha da instituição, distribuídos da seguinte forma: 32,5% dos alunos consideram a qualificação dos professores como o item mais importante; 20,7% como o segundo item; 13,6% como terceiro; 9,3% indicaram como quarto item e 10,5% marcaram como quinto fator.

Apenas 1,9% dos participantes enumeraram a qualificação e a titulação dos professores como item menos importante entre os expostos.

Em sua tese, Borda observa que a marca da instituição também é um fator de referência para a credibilidade.

“Em um momento inicial, caso o aluno não conheça o professor, ou não tenha informação suficiente sobre ele, é [a instituição educacional] quem pode validar o docente e sua formação”, escreve.

Em outros casos, especialmente se a instituição está em fase de desenvolvimento de sua imagem institucional, é o professor, pelo seu bom currículo, que gera valor e atratividade para a marca.

Fonte: Ensino Superior, leia mais ao clicar aqui.

No outono passado, depois de perder as concorrências anteriores, o Rio de Janeiro, a segunda maior cidade do Brasil, ganhou a aprovação do Comitê Olímpico Internacional para sediar os Jogos Olímpicos de 2016.

De acordo com Carlos Roberto Osório, secretário geral do Comitê Olímpico Brasileiro, desta vez o Rio havia aprendido com as tentativas fracassadas anteriores e contava ainda com a realização bem-sucedida dos Jogos Pan-Americanos de 2007.

Isso, e mais as “circunstâncias especiais” do país, cuja economia permaneceu estável em meio à crise econômica mundial, ajudaram o Rio a derrotar as demais cidades concorrentes. Em entrevista com os professores da Wharton, Felipe Monteiro e Ken Shropshire, Osório discorreu sobre a proposta vencedora e os desafios que virão por aí.

Leia artigo completo ao clicar aqui.

Fonte: Universia (http://www.universia.net) e da Wharton School
(http://www.wharton.upenn.edu/) da Universidade de Pensilvânia.

No fim do ano passado, perguntei a um homem que trabalha de perto com escolas de negócios de que forma ele classificaria a atitude das instituições nos últimos 12 meses. Ele respondeu: “Como um bando de avestruzes com as cabeças enterradas na areia”. E acrescentou: “Com uma manada de búfalos avançando em direção a eles.”

Ele pode até ser cínico, mas tem sua parcela de razão. Após um ano de turbulências econômicas, a maioria das escolas parece ter ficado paralisada. Houve algumas mudanças no currículo para refletir as crescentes preocupações com comportamentos antiéticos e para fortalecer cursos em áreas como gestão de risco e derivativos financeiros.

Além disso, alguns professores e diretores propuseram que a educação na área de administração fosse regulamentada de forma mais rigorosa. Liderados por um formado em Harvard, milhares de estudantes de MBA assinaram um juramento proclamando que se comportarão de forma ética, o que recebeu aplausos de alguns e vaias de outros.

Lá no fundo, porém, o que mudou? Quando os bancos de investimentos começarem a contratar de novo, veremos os formados em MBA rejeitando esses empregos ou eles aceitarão o dinheiro dos banqueiros, assim como seus antecessores?

A maioria dos professores parece incapaz de contemplar a ideia de mudar a estrutura de seus programas, especialmente, nos Estados Unidos, onde o MBA de dois anos domina o mercado.

Esse tipo de programa tem um problema: o endividamento. Além das mensalidades, os estudantes precisam viver por dois anos sem renda.

De acordo com a Harvard Business School, os que se formaram no curso em 2009 terminaram, em média, com dívidas de quase US$ 77 mil.

Os formados em outras das principais escolas, com menos recursos para bolsas, ficaram ainda mais endividados.

Mesmo assim, milhares de administradores buscam esses cobiçados certificados a cada ano.

Uma rápida olhada nos números das principais escolas, contudo, mostra que 60% ou mais dos alunos são homens. Na London Business School, esse índice atinge 73%.

Além disso, são pessoas que estão preparadas para assumir o risco de investir dois anos de suas vidas sem a garantia de um emprego de alto salário no fim do curso, como os formados neste ano acabaram descobrindo.

O endividamento é um ingrediente altamente persuasivo na hora de buscar emprego. Caso sua dívida chegue a US$ 90 mil, é preciso ser corajoso para recusar uma vaga no setor bancário e, em vez disso, trabalhar em alguma organização sem fins lucrativos.

Os que administram programas de MBA de um ano podem estar se sentindo satisfeitos neste ponto. Sim, seus cursos representam muito mais valor pelo dinheiro pago, mas têm muitos dos mesmos problemas e atendem a pessoas muito parecidas.

Se o papel das escolas for ajudar a criar e administrar empresas mais bem-sucedidas, há algumas questões a serem respondidas.

Como atrair uma ampla variedade de estudantes, com diferentes antecedentes, para seus programas? Como promover a diversidade de gênero nos conselhos de administração?

Se as escolas não estiverem preparadas para mudar por conta própria, então, talvez, serão obrigadas a fazê-lo pelos próprios estudantes. Isso porque conforme o custo de fazer MBAs vem subindo, os salários diferenciados que oferecem estão em queda.

Dados reunidos pelo “Financial Times” nos últimos dez anos mostram que houve um declínio constante nos aumentos de salários registrados nesse período.

Na lista de 2001, alunos de oito dos dez principais cursos nos EUA disseram que seus salários mais do que triplicaram a partir do início do programa. No ranking deste ano, esses aumentos caíram pela metade. No fim das contas, os estudantes podem simplesmente tomar outro rumo.

Fonte: Della Bradshaw, do Financial Times, Valor Econômico, 27/01/2010. Os assintantes do Valor podem ler mais, como os programas de maior destaque, “os eleitos”, ao clicar aqui.

“Se não fosse pelas pessoas, sempre presas às máquinas, a Terra seria o paraíso dos engenheiros.”
Engenheiro Ed Finnerty em Player Piano de Kurt Vonnegut

Embora a repercussão no Brasil tenha sido menor que no Japão e nos Estados Unidos, não é possível ignorar a situação do recall dos modelos de automóveis da Toyota.

No Brasil atual temos uma cultura de consultores de empresas e líderes empresariais, ainda muito voltados a orientação estratégica para produção. Ou seja, acreditam que o produto é o ator principal e que fazendo tudo em torno do produto, a situação da empresa estará resolvida. Até esta mesmo, pois os lucros crescentes (e também as demissões) não deixam dúvidas.

Mas e os seus profissionais? E ”os empregados”, “os funcionários, “os colaboradores”? Estão em segundo plano, junto com os clientes e consumidores. Por isso, o número cada vez maior de “recalls” e também do número de reclamações nos Procons.

O mundo mudou mas alguns gestores ainda não

Mas o mundo mudou após o 15 de setembro de 2008. Outros teóricos e teorias circundam o mundo atual e mencionam que é hora de orientar-se para o mercado. É preciso ver os avanços da sociedade de consumo atual que exige mais das empresas.

O Sistema Toyota de Produção desenvolveu consistentes métodos de gestão da produção e do trabalho como: Heijunka, Kanban, Troca Rápida de Ferramentas (SMED), Poka-Yoke, Células de Manufatura, que muitos consultores de empresas e líderes empresariais procuram copiar e implantar nas empresas no Brasil. Mas o brasileiro não é o japonês.

Falar de PDCA, ou Planejamento, Execução, Verificação e Ação aumenta o lucro das empresas, o ganho dos seus acionistas, mas cria um ambiente empresarial de muito conflito interno, de falta de respeito as pessoas, além dos problemas de saúde cada vez mais comum, que faz com que de tanto pensar em reduzir e cortar custos, faz com que as empresas aumentem “os seus custos” (e claro também do sistema de saúde do Brasil).

É preciso questionar se este tipo de meritocracia e competição sem limites dentro da empresa, não deve ser revisto. Tem empresas, com líderes batendo (fisicamente) em seus funcionários e em outras empresas, líderes estão praticando assédio moral, “esculhambando, xingando funcionários na frente de qualquer um, não só de funcionários da empresa, mas de funcionários, agências…”Será que os trabalhadores brasileiros querem este modelo?

Por isso, gosto muito da frase do Engenheiro Ed Finnerty em Player Piano de Kurt Vonnegut “se não fosse pelas pessoas, sempre presas às máquinas, a Terra seria o paraíso dos engenheiros.”

Em Building the Bridge as You Walk on It, Robert Quinn afirma que não é possível reproduzir o sucesso de uma empresa com a mera imitação de suas técnicas “quando estamos discutindo técnicas, esquecemos a importância da liderança.”

Como copiar um modelo de gestão ou produção, mas sem ter a cultura e a infra-estrutura, no caso Toyota, para implantar em uma fábrica na cidade de Caxias no Rio Grande do Sul, em Uberlândia - Minas Gerais ou em Recife – Pernambuco?

Um novo tipo de gestor nas empresas no Brasil

Se fizermos uma avaliação mais ampla para ver quais são as razões para tantos “recalls”, bela palavra em inglês, mas que em português, quer dizer “defeito” pode-se ver que a motivação pelo crescimento constante, maiores lucro e maior rentabilidade, levou as empresas a gerar um novo tipo de líder: o líder felino (o gato é extremamente individualista e solitário).

Os gatos são exímios caçadores, por isso, temos gestores em empresas no Brasil que se comportam assim, ou seja, perseguem um funcionário até ele se demitir ou ser demitido.

Terapeutas, familiares, amigos, escutam reclamações cada vez maiores sobre os “chefes” que as pessoas tem na empresa.

É muito comum falar da mudança de comportamento do chefe, um dia até cumprimenta e fala bom dia, já no dia seguinte nem olha na cara.

Novamente, o comportamento do “líder felino”. Pesquisas indicam que, tanto no homem, como no gato, o mesmo setor cerebral é o responsável pela existência de diferentes emoções (longe de dizer que seu chefe pode ser bipolar).

E nesta seqüência o “líder felino” vira o “líder ferino”, que tem por norma “ferir” as pessoas, porque o que realmente importa é promoção individual, o bônus pessoal no final do ano, os benefícios que a empresa oferece a sua pessoa. E a empresa? Bem se tiver lucro, melhor ainda. Mas e o País? Bem, deixa isso para depois da Copa do Mundo de Futebol, eleições…

*Alfredo Passos, apassos@espm.br, Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP, autor de “Inteligência Competitiva – Como Fazer IC Acontecer na Sua Empresa”.

Publicado originalmente no Portal Administradores.

Neste post destaque para a entrevista de Fernando Domingues Jr, sócio-diretor da Mentor Consulting e professor do curso de MBA Monitoramento Competitivo e Estratégico da FIA, para o Portal Meta Análise.

Experiente e profundo conhecedor do assunto, Fernando aborda nesta entrevista os cuidados com o trabalho de inteligência competitiva.  

“…não é fácil obter dos decisores a revelação do que realmente lhe tira o sono; a maioria dos trabalhos de inteligência é feito com informações secundárias, ainda são poucas as áreas que fazem uma rede com fontes primárias; às vezes a área nem analisa a veracidade dos dados; e poucos analistas dominam sua ferramenta de trabalho, ou seja, os métodos de análise”.

Outro problema apontado por Domingues Jr. é que geralmente a análise é feita por apenas uma pessoa. “Por mais que o analista seja ótimo, a análise feita apenas por uma pessoa sempre terá pontos cegos e será, portanto, parcial”, defende.

Uma falha da área também discutida pelo especialista foi a constatação, feita na pesquisa da Scip, que a maioria dos profissionais entrega o seu trabalho por email. “Que valor ou relevância tem a sua inteligência se você a entrega por email?”, questiona.

Hoje, cada dia está mais fácil e mais rápido obter informações, e a quantidade de dados cresce copiosamente.

Em contrapartida, o tempo para responder ao decisor é menor. “Com isto, abre-se mão da análise, que é o principal no processo de Inteligência”, diz o especialista.

“Entregar planilha de Excel ou relatório não é entregar Inteligência. Temos de nos colocar de igual para igual com o decisor, nosso trabalho ser parte da estratégia, ou nosso trabalho não tem valor”, acrescenta.

Análise, um processo coletivo
Para Domingues Jr, análise depende de conhecimento. “Quanto mais conhecimento, maior o poder analítico. Mas ninguém sabe tudo; análise é feita em processo coletivo, e quanto mais compartilhada, melhor é feita.

E esse compartilhamento tem que envolver o decisor”, explica. Isto porque, com a hierarquia empresarial, o decisor não sabe a realidade do que acontece no campo.

De acordo com o especialista, com um mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. “Então, será que o futuro está baseado em decisões em rede?

Eu acho que este é um caminho, porque quem está no campo tem informação, e precisa, portanto, ter integração com o decisor”, argumenta Domingues Jr.

 “Mas isso é uma coisa que só vai crescer se debatermos, afinal, não existe receita de bolo pronto para Inteligência”, finaliza.

Fonte: Porta Meta Análise. Para ler mais, clique aqui.